ACEMİ KAPTAN

Açık denizlerde bir kuğu gibi süzülen harika turistik bir geminiz var. Bu gemiye yeni bir kaptan aldınız. Tam istediğiniz gibi, iyi bir üniversiteden yeni mezun. Geminizde üçüncü kaptan olarak işe başladı. Oryantasyon eğitimini verdiniz. İşini, iş ortamını tanıttınız. Diğer kaptanlar ve İş arkadaşlarıyla tanıştırdınız. Hayırlı olsun! Eeee... Her şey bitti mi?  Bu kaptanın gelişimini kim takip edecek? İşe uyum sağladığını, yaptığı işle ilgili bilmesi gerekenleri öğrenip, öğrenmediğini kim bilecek? Ya hata yaparsa! Yaptığı hatalarda onu kim uyaracak? Doğruyu kim gösterecek?
İş hayatında yaşayabileceğimiz her türlü sorunun çözümü okullarda öğretilmiyor. İşimizi dört-dörtlük yapabilmek için tecrübeli çalışanların mentörlüğüne ihtiyacımız var. Yani; tecrübeli bir çalışanın gözetiminde, onun kontrolünde, birlikte çıkacak problemleri yaşayarak, çözümlerini de birlikte üreterek öğrenme işidir mentörlük. Süreyle de sınırlı değildir. Mentörlük yapılan kişinin pişmesine, olgunlaşmasına, o işi en iyi öğreneceği ana kadar devam eder mentörlük.  İşi iyi bilen, daha az bilenlere tecrübelerini paylaşarak, yetişmelerine, gelişmelere imkân sağlarlar. O zaman hatalar azalır, ortadan kalkar.
Nisan 2014 tarihinde Güney Kore sahillerinde yaşanan üzücü deniz kazası, bize mentörlüğün ne kadar önemli olduğunu hatırlattı. Şayet, batan geminin birinci veya ikinci kaptanı, bir yıldır gemide üçüncü kaptanlık yapan görev arkadaşlarına; bilgi, tecrübe ve deneyimlerini, onunla birlikte yaşayarak ve sorunları birlikte çözerek öğretselerdi, 264 gencecik insan hayatını kaybetmemiş olacaktı.
"Seni işe aldık, hayırlı olsun" la iş bitmiyor. Her çalışanın mesleki gelişimini takip etmek, onları uygun birer mentöre emanet ederek, yetişmelerini sağlamak ve takip etmek bizim asli görevlerimizdir. Bu görev; sadece İ.K. uzmanlarının görevi değil, her departman amirlerinin de görevidir aynı zamanda. Ne diyordu Şeyh Edibali Osmanlı İmparatorluğunun kurucusu Osman Gazi'ye "İnsanı Yaşat Ki, Devlet Yaşasın"

STATTA KADINLARA TEZAHÜRAT EĞİTİMİ

Tarih 27 Nisan 2014. Yer Şükrü Saraçoğlu Stadı. Fenerbahçe Klübü, 19uncu Şampiyonluğunu kutlayacağı tarihi bir gün. Stat kutlamalara hazır. Her şey en ince ayrıntısına kadar hazırlanmış. Ama, bir sorun var. Takımın cezasından dolayı maçı, sadece kadınlar ve oniki yaş altı çocuklar izleyebilecek. Kutlamalar sönük geçebilir. Çünkü, kadın ve çocuklar tezahürat yapmayı bilmiyorlar. Bir şeyler yapılması lâzım. Organizatörlerin aklına birden şu sihirli cümleler gelir. "Mevcut Durumu Değiştiremiyorsan, İyileştir". Hemen, kadın ve çocuklara "Tezahürat Eğitimi" verilir. Stat hoparlörlerinden yapılan anonslarla maç esnasında nasıl tezahürat yapılacağı uygulamalı olarak anlatılır. Bu sırada, yapılacak tezahüratların sözleri de skorbord ekranına yansıtılarak taraftarların ezberlemesi sağlanır. Sarı-Lavivertli kadın taraftarlar da seremonide kendilerine öğretilen Fenerbahçe Marşı ile başladıkları desteği 90 dakika boyunca aralıksız olarak sürdürürler. İşte eğitimin gücü... Hayatta öğrenilmeyecek hiç bir yok. Yeter ki; azimli olalım, yılmayalım, gayretli olalım.

Stat organizatörlerini kutluyor, Fenerbahçe Klübüne yeni şampiyonluklarının hayırlı olmasını diliyoruz.

KARİYER DE BİR BİLMECE! SATRANÇ MI, TAVLA MI?

Dünya en çok oynanan oyunlardandır satranç ve tavla… Yüzyıllardır milyonlarca seveni olan bu iki oyunun; yöneticilere yönetim teknikleri konusunda dersler içerdiğini, aynı zamanda çalışanlarının kariyerlerini yönlendirme konusunda da tüyolar fısıldadığı biliyor muydunuz? Bu iki oyundaki yönetimsel inceliklere geçmeden önce; iki oyunun tarihte nasıl meydana geldiğine, birlikte bakalım. Çünkü, ikisinin de tarihte ilginç bir ortaya çıkma hikayesi var.

Satranç ve Tavlanın Keşif Hiyakesi… Eski zamanlarda Hint İmparatoru, satranç oyununu bularak; yanında bir mektup ile hediye olarak Pers İmparatoruna göndermiş. Mektubunda oyunla ilgili hiç bir açıklama yapmazken şöyle bir mesaj yazmış.
“Pers imparatoruna; kim daha çok düşünüyor, kim daha iyi biliyor, Kim daha ileriyi görüyorsa
o kazanır. İşte hayat budur...”
Pers İmparatoru dönemin en alim veziri olan Buzur Mehir ile bu mesajı paylaşarak, ondan oyunu çözmesi ve kendisinin de karşılık olarak Hint İmparatoruna hediye edilmek üzere başka bir oyun icat etmesini ister.
Vezir haftalarca çalıştıktan sonra gönderilen satrancın her taş hareketini ve oyunu çözer. Daha sonra da on günde tavlayı icat eder ve İmparator’a sunar. Hint İmparatoru’na tavla oyunuyla birlikte gönderilmek üzere şöyle bir mesaj hazırlar.
Hint İmparatoruna; “Evet, Kim daha çok düşünüyor, kim daha iyi biliyor, kim daha ileriyi  görüyorsa o kazanır. Ama biraz da şanstır. İşte hayat budur...”
Bu hikayenin farklı versiyonları olmasına rağmen, iki oyunun çıkış hikayesi böyledir. Peki; bu iki oyunun kariyerle ne ilgisi var diyebilirsiniz? İlgisi var, hem de çok ilgisi var!
Bu iki kral da, iki farklı oyun buldurarak, aslında yönetim tarzlarını bu oyunlara yansıtmışlar. Yani, kendi yönetim ve idare tarzlarını bu oyunlarda görebilir, idaresi altındaki insanların nasıl yönlendirdiklerini, onların kariyerlerini nasıl planladıklarını bu oyunlarda görebilirsiniz. Gelin birlikte her iki oyunu da tek tek inceleyelim. Tavla’yla başlayalım…

  Tavla’dan, yönetim sırlarına… Pers imparatorunun baş veziri Buzur Mehir tarafından 1400 yıl önce tasarlanan tavla oyunu; dünyanın en popüler oyunlarından biridir. Zaman kavramından alınan ilhamla t

asarlanan oyunun zamana böylesine direnmesi son derece etkileyici. Senenin birliği olarak tavla bir tanedir. 4 köşesi 4 mevsimi, tavlanın içindeki karşılıklı 6'şar hane 12 ayı, pulların toplamı ayın

30 gününü, siyah-beyaz pullar gece ve gündüzü, karşılıklı 12'ser hane günün 24 saatini simgeler. Tavlanın oynama kuralı, tavla tahtasına belirli kurallarla dizilen 30 adet pulun (tavla taşının), kendiniz

e ait bölüme, rakibinizden önce getirdikten sonra, atılan zar sayısı kadarıyla tüm pulların bitmesini sağlamaktır. Tavla oyununu deyince; perakende, lojistik, gıda, turizm, sanayi ve her türlü üretim sektörü geliyor aklıma…

Tavla, bir yönetim tarzıdır bu oyunu sevenler için. Ticaret risktir. Bazen kazanırsın; bazen kaybeder. Bazen “dü-şeş” (altı-altı) gelir tüm kapıları alır, bitirirsin oyunu kısa zamanda… Bazen “hep-yek” (bir-bir) gelir, tüm kapıları kaybedersin, bir bakmışsın ki, kapıdadır iflas… Doğasındadır bu oyunun şans. Çünkü elindeki zar, seni buna zorlar… Üretim, perakende, gıda, lojistik, üretim sektörleri de böyledir. Sektörde kârlı (ürünleri) kapıları tutar; sektördeki fırsatları (kapıları) doğru zamanda, iyi değerlendirir; elindeki personelini (pulları) elinde tutmayı başarır, onları rakiplere kaptırmaz ve iş planlarını ve oyun stratejini doğru yaparsan, rakiplerini mars edip, tavlayı koltuklarının altına vermen içten bile değildir. Ticaret risktir dedik. Bu oyunda başarılı olanlar; gelen zara küfredenler değil, düşük zarlarda bile sabretmesini bilerek, rakibin boşluklarını takip edip, oyun sonunda sayı alabilenlerdir. Buna en güzel örnek, “Samsung”’dır. Bir ara akıllı telefon üretiminde piyasayı rakibi Apple'a kaptıran Samsung,, oyunun sonlarına doğru, istediği sayıları bulup, çıkardığı yeni model ürünlerle rakiplerini yakaladı. Bakalım bu oyunda, sayı almayı başarabilecek mi?

   Tavla ve kariyer yönetimi… Bu sektörlerdeki çalışanlar hep eşittir. Biri işten ayrılsa yerine bir başkası kolay bulunur. Aynen, tavladaki pulların birbirine eşit olması gibi. Bu sektörlerde nitelikli personel bulunmasına gerek yoktur. Bulunsa tabii ki iyidir. Ancak, verilen düşük ücretlere, nitelikli personel gelmez ki… Perakende sektöründe satış danışmanları (eskiden tezgahtar denirdi); lojistik sektöründeki kuryeler, dağıtıcılar; gıda sektöründeki plasiyerler, kasiyerler; üretim sektöründe düz işçiler, ayakçılar, ortacılar; turizm sektöründe, komiler, garsonlar, bulaşıkçılar, belboylar hep bu gruba girerler. Tavla oynayan kişi, pulları gelen zar sayısı âdetince ilerletir. Bir pulun ilerlemesini; atılan zar sayısı ve oyunu oynayan kişi belirler. İsterse, elindeki puluyla, karşı rakibin kapılarını alır. İsterse, onların taşlarını saf dışı eder. Tavlada, pulun işini yapması yeterlidir. Eğer oyundan çıkarsa, yerine aynı kişileri bulmak zor değildir. Piyasada binlerce kurye, işçi, komi, bulaşıkçı, belboy yok mu? İşini çok iyi yapsa da boyu uzamaz, kariyer yapsa da… Yüksek lisansını tamamlamış bir belboy, belboy olarak kalır yılarca. Ne bir adım ileri, bir adım geri ilerler. Görev tanımı belirlidir. İşe göre adam değil, adama göre iş vardır. O işi yapacak piyon aranır. Altın yaldızlı piyon da piyondur, tahtadan olanı da… Eğer; şansınız, dayınız, akrabanız var ise; sizi daha stratejik bir oyun olan “dama”ya alırlar. Ya da; pul olmayı bırakıp, satranç tahtasında yerinizi alıncaya kadar…

Santrançtan, yönetim sırlarına…Gelelim satranç’a… Satrancın, zamanımızdan en az 4000 yıl önce Mısır’da oynandığına dair bulgular,  piramitlerdeki kabartmalarda bulunmaktadır. Yine Çin’de, Mezopotamya’da ve Anadolu’da oynanmaktaydı. Oyunun bugünkü adını alması, M.S. 3.-4.yüzyıllarda Hindistan’da, oyuna “çaturanga” denmesi ile başlar. Fakat, satrancın bu erken formunun günümüzde oynanan satranç ile birbirine yakın olduğunu söylemek zordur. Bu erken formun, modern satrancın atası olarak adlandırılmasının nedeni ise oyunda kullanılan taş ve hamlelerin benzerliğidir. 
Hindistan’dan çıkan satranç prototipi, günümüz İran’ı olan Pers imparatorluğuna ulaşmıştır. Oyunu bugün oynanan haline, oyunda yaptıkları modifiyelerle yaklaştıran ve satrançtaki Şah, Mat, Vezir, Fil gibi terimleri ilk bulan Perslerdir. Persler oyunda yaptıkları değişiklikler ve oyunun Avrupa’ya ulaşmasında bir kilometre taşı olmuşlardır. 
Satranç ile ilgili ilk yazılı belgeler Hindistan’dan kalmadır. Daha sonra satranç İran’a, onlardan Araplara, Endülüslüler sayesinde de İspanya üzerinden Avrupa’ya yayılmıştır. Arap ve Avrupa el yazması kitaplardan sonra, İspanyol Lucena’nın ilk basılı satranç kitabında (1497) satrancın o zamanki yeni kuralları açıklandı. O zamandan bugüne kadar, satranç oyununun kuralları değişmeden gelmiştir.
Satranç deyince, stratejik yönetim geliyor aklıma. Satrançtaki tüm taşların, tavladan farklı olarak, ayrı ayrı görevleri vardır. Satranç tahtası sekize, sekiz; altmış dört kareden oluşur. Altı farklı taş vardır. Şah, vezir, kale, fil, at ve piyon… Her birinin görevleri, tahta üzerindeki yerleri de farklıdır. Hangi taş, nerede duracağını iyi bilir. Satranç yönetim tarzı, her sektörde uygulanabilir. Ancak, kanaatimce; bilişim teknolojileri (yazılım), sağlık, eğitim, finans, reklâm, medya gibi sektörler, satranç yönetim tarzına daha uygundur. Satranç yönetim tarzında, organizasyonun içinde görev tanımları belirlidir. Şema çıkarılmıştır. Başta bir CEO (şah), ona bağlı bir genel müdür (vezir), ve altında diğer departman yöneticileri (fil, kale, at). İşte size beyaz yakalı çalışanlar. Bunlarında altında mavi yakalı çalışanlar (piyonlar).
Her bir taşın organizasyon içindeki görev tanımları belirlidir. Satranç tahtası üzerinde, filin çapraz gideceği, kalenin her kare düz gidebileceği, atın “L” şeklinde hareket edeceği belirlenmiştir. Her bir taş, ona biçilen görevi yerine getirir. Piyonlar, önlerine bir engel çıktığında bu engeli düz değil, ama çapraz olarak geçebileceklerini bilirler. Görev çatışması olmaz, çatışma yaşanmaz. Oyun sahası içinde tek bir hedef vardır. Karşı takımın şahını mat edebilmek. Ticareti hayattaki amaca benzer bu yönüyle… Ticaretin gayesidir kâr etmek. Kâr ederek, ayakta kalabilmek. Sürekli bir mücadele vardır. Doğru hamleyi yapabilmek kadar karşı tarafının hamleleri bilinmeden bu oyunda ayakta kalabilmek zordur. Sağlık sektöründe, yeni teknolojileri takip etmek, sektördeki diğer firmaların yeniliklerine ayak uydurmak, hatta sektörde ilk lazer ameliyatını, ilk kansız böbrek taşı ameliyatını gerçekleştirebilmek… Bunu yapabilmek için rakiplerin hamlelerini gözlemek… Finans sektöründe ilk “şubesiniz bankacılığı” başlatmak veya başlatılmış hamleye, hamleyle karşılık verebilmek. Bunu yapabilmek için piyasadaki en iyi sıçrama yeteneğine sahip taşlarla çalışmak. Eldeki taşları iyi kullanmak. Eğitim sektöründe; “internet üzerinden soru çözümlerini” gerçekleştirip, uzaktan eğitimi kullanarak, bir nevi “rok” yapıp, rakipleri şaşırtmak… Onlar bu harekete baka dururlarken, karşı hamleye geçerek onları mat etmek. Şansa bağlı olmadan, kendi kaderine kendin karar verebilmek. İşte “Satranç Yönetim Tarzı”nın püf noktaları.

Satranç ve kariyer yönetimi…Satrancı tavladan ayıran en büyüt fark, taşlara yüklenen misyondur. Her bir taşın ayrı bir vazifesi olması, onları diğerlerinden değerli kılar. Aslında burada iki nokta var. Birincisi; oyunu oynayan; yani yöneten açısından. İkincisi ise, oyun tahtasındaki taşlar açısından.
Oyunu oynayan, her bir taşın hamle değerini bilmek zorundadır. Her bir taşı; sahip olduğu yetkinlikleri, becerileri, kabiliyetleri ölçüsünde kullanmalı, hangi oyun stratejisi uygulayacaksa, o taşları kaybetmemek ve onları etkili kullanmak için elinden geleni yapmayı bilmelidir. Eğer bir banka; sektöründe “en iyi internet bankası” diye nam salmak ve konuda rakiplerini alt etmek istiyorsa, yazılımcılarını oyunda “at” olarak görmeli ve onları, yaptıkları stratejik hamlelerle rakiplerinin üzerine salmalıdır. Bu banka için, oyunda en değerli taşları “at”lar, yani yazılımcılarıdır. Onları kaybetmesi, oyunu kazanmasını zorlaştırır veya imkânsızlaştırır.  Bir başka finans kurumu için vurucu stratejisi, “mükemmel müşteri hizmetidir”. Bu firmanın en değerli taşları, “piyonları”dır.   Onları kullanarak, oyunun gidişatına yön verir. Gişe elemanları en iyilerinden seçer, hatta onları seçerken; duygusal motifli, dışa dönük, güler yüzlü kişilerden seçer. Onları çok iyi eğitir. Onlara değer verir. Böylece doğru insanlarla, müşteri memnuniyetini yakalar. Rakibi bunaltır. Hatta, onlara öyle bir değer verir ki; bir kaçını vezir yaparak, piyonlarla kazanır oyunu.
Satranç yönetim tarzının en önemli noktasıdır oyun stratejisidir. Bunu belirleyen ise oyunu oynayandır. Bir oyuncu için; belirlediği vizyon ve misyonuna göre, atlar stratejik açından önemliyken, onları kaybetmek oyunun sonuyken; başka bir oyuncu için ise piyonlar, olmazsa olmazdır. Bunu; oyuncunun belirlediği vizyon ve misyon tayin eder. Tüm hamleler; önceden belirlenmiş vizyon ve misyona göre yapılır.
İkinci olarak da; oyundaki oyuncuların ne olmak istediğidir. Yani satranç oyununda, şah da olmak, piyon da olmak, bizim elimizdedir. Tavladaki gibi tüm taşlar eşit olmadığından, satranç tahtası üzerindeki rolleri seçmek çalışana bırakılmıştır. Hangi taş olursak olalım, o taşın görev tanımı iyi bilmeli, yetkinliklerine uygun hareket etmeli ve performansımızla, oyunun gidişatına yön verebilmeliyiz. Hayata bir piyon olarak başlamış olabilir insan. Ama unutmayalım ki; piyon olmak bize vezir olmanın da yolunu da açıyor. Vazifemizi en iyi şekilde yaparak vezir olabilmek, oyunu akışı içinde doğru hamle ile hareket etmek bize bağlı olmasa da; “sabırlı olmak”, “sebat etmek”, “işin hakkını verebilmek” ise bize aittir. Bu oyunda, herkes üzerine düşeni yaparsa, karşı tarafı mat etmek içten bile değildir. 
İşte size iki oyun… Hangi oyunu seçmek size bağlı… Hangi oyunu seçeceğimiz; oyunları, kendimizi ve ekibimizi iyi tanımakla mümkündür.   En iyi oyun yoktur. En iyi tercih vardır. Bizler, tercihlerimizin sonuçlarını yaşar ve buna göre başarılı veya başarısız oluruz. Oyun şekli insanları başarıya götürmez. Önemli olan, doğru zamanda, doğru hamleyi, doğru ekiple birlikte, doğru bildiğiniz oyunla, inanarak yapmaktır. Hangi oyunu seçerseniz seçin, doğru sizin kararlarınızdadır.
Haydi bakalım! Şimdi kolay gelsin.

KAYNAKÇA:1- Satrancın Tarihi, http://www.ilkkimbuldu.com/satranc-kim-buldu/
http://www.forumdas.net/konu/satranc-kim-buldu-satrancin-icadi.91595/
2- Satranç ve Tavlanın Keşfi / http://www.ae.metu.edu.tr/~cengiz/stories/frame2/Satranc-Tavla.html
3- "İş Hayatı Bir Satranç Oyunu mu?", Rana Özşeker / İletişim ve imaj danışmanı, Yayın Tarihi :03/07/2009, http://www.kariyer.net/kariyer-rehberi/is-hayati-bir-satranc-oyunu-mu/648
4- “Gördüğüm En iyi Yönetici", http://www.elsys.com.tr/bulten/47/gordugum-en-iyi-yonetici
5- “Satrançta Eşitliği Seviyorum", Capital Dergisi / Ağustos 2009, http://www.capital.com.tr/aslinda-cardif-ceosu-yilmaz-yildiz-tam-bir-adrenalin-tutkunu-yamac-parasutu-sky-diving-gibi-bol-adrenalinli-butun-sporlari-seviyor-ama-onun-esas-tutkusu-satranc%E2%80%A6-bu-tutkusunu-satranc-kulupler-haberler/20891.aspx
6- "İyi Yönetici Satranç Oynar", Dünya e-gazete / 22.02.2011 / http://www.dunya.com/iyi-yonetici-satranc-oynar-114954h.htm
7- "Leadership is like a game of chess", Carol Kinsey Goman Carol Kinsey Goman (From "This Isn't the Company I Joined." New edition due January 2004.) / http://www.ckg.com/archive29.htm
8- "The mistake that Leads to Checkmate: Management As Chess", Rob Asghar / Contributor, Forbis, 12/02/2013  http://www.forbes.com/sites/robasghar/2013/12/02/the-mistake-that-leads-to-checkmate-management-as-chess/
9- Pawn Game, www.chesscorner.com/tutorial/basic/pawngame/pawngame.htm‎

HANGİ Y? BİZİM Y Mİ, SİZİN Y Mİ?

Kuşaklar, Amerika’da ortaya çıkıp, tüm dünyayı yayılan bir terminoloji. Bebek Patlaması kuşağı, Z kuşağı, Y kuşağı ve en son Z kuşağı… Çok şey yazıldı, çizildi bu kuşaklarla ilgili, özellikle de Y kuşağıyla ilgili. Yoğun çalışmayı sevmedikleri, hızlı iş değiştirdikleri söylendi. Y kuşağına önlemler alındı. Çözümler üretildi. Ancak, bir şey de unutuldu. Onların da insan olduğu.  Lütfen “Y kuşağı” kavramını da çok abartıp, onları bir kalıba koyarak, isimler takıp, yaftalayarak sakın onları rencide edilmeyelim. Unutmayalım ki; Y kuşağındakiler de birer insan… Aynı zaman diliminde doğmaları; hepsinin aynı şeyleri yapacağı, aynı duygulara sahip olacağı, aynı performansı sergileyeceği anlamına gelmez. Zaten bu; insan kaynakları felsefesine ters değil mi? Hani biz çalışanları; sahip oldukları yetkinliklerine, sergiledikleri performanslara, gösterdikleri gayretlere göre değerlendiriyorduk? Hani ayırımcılık yapmıyorduk? Oldu mu şimdi; Y kuşağı çalışmayı sevmez, sabırsızdır, çabuk sıkılır demek? [1] Üstelik, bu kavram Amerika’dan bize gelmedi mi? Onların Y’si ile, bizim Y’miz aynı olacak diye, nerede yazıyor? Araştırsaydık, bu farklılığı görebilirdik. İşveren markası alanında uzman Universum firmasının Türkiye’de, 2013 yılında, 20 üniversiteden toplam 7 bin 766 öğrencinin katılımıyla gerçekleştiği İdeal İşveren Araştırması’nın bulgularına göre; işte bizim halis, muhlis Anadolu, Y Kuşağının özellikleri:[2]

1-      İş yaşam dengesini daha az önemsemeleri (yani illa da sosyal yaşam demiyorlar),

2-      En belirgin özellikleri yaratıcı olmaları (yeni şeyler yapmak istiyorlar),

3-      Bireysel gelişimleri için, kurumsal bir üniversite veya okul-şirket tercih etmeleri. (çalıştığı firmanın üniversitesi olması, kariyer gelişimi için tercih ediyorlar)

4-      Amirinden veya rapor ettiği kişiden işi öğrenmeyi çok sevmeleri (yani usta çırak ilişkisine önem veriyorlar, işi bilenden öğrenmek istiyorlar),

5-      Akademik kariyerlerinin kösteklenmesini istememeleri (kariyer de yaparım, ama çalışırım da diyorlar),

6-      Kariyer yolları net olmalı, organizasyon yapısını net bilmeli, önünü görmeli (ilerleyebilecekleri organizasyon yapısını tercih ediyorlar. Bunu gördüklerinde gitmeyip, o firmada kalıyorlar).

7-      İş zenginliğini sevmeleri. Bir organizasyonda, istedikleri zaman farklı bir departmanı geçme imkanı olmalı. (Bir finans kurumunda çalışırken, müşteri hizmetleri bölümünden, insan kaynakları bölümüne geçiş yapabilmek gibi. Bu durum; onların, kendilerini tanıdıkça uzmanlaştıklarını gösteriyor.)

8-      Sadece sonuçların önemli olduğu, esnek çalışma saatlerini istemeleri (sonuç odaklı çalışmayı tercih ediyorlar. Beni rahat bırak, işimi yapayım, beni zamanla sınırlandırma diyorlar).

Araştırmanın; Amerika’daki Y kuşağıyla benzerlikleri de var, benzemeyen yönleri de. Ama artık şunu biliyorum ki, bizim Y, onların Y’siyle aynı değil. Ve şunu da biliyorum ki, bir İKcı verilerle konuşmalı. Yapılan araştırmaları dikkate almalı. Bilmediği, araştırmadığı bilgileri körü körüne kabullenmemeli. Amerikan gençliğiyle, Türk insanı arasında fark olacağını bilmeli, birlikte yaşadığı insanı dinlemeli, tanımalı, saygı duymalı…

Kaynak:

---

1 - Mehmet Erkan, Y Kuşağından Mektup Var, Kariyer.net Dergisi, Sayı:129

2 - Evrim Kuran, YKuşağına Göre Türkiye’nin İdeal İşverenleri, Ekim 2013 http://www.hbrturkiye.com/editorun-secimi/editorun-secimi-y-kusagina-gore-turkiye-nin-ideal-isverenleri

 

SEÇMEK Mİ ZOR, BULMAK MI?

İşgören bulma ve seçme teknikleri bir işletmenin insan kaynakları yönetiminde en zor konuyu oluşturur. Bir işletmeye yön veren ve onu başarı ya da başarısızlığa götüren en önemli öge kuşkusuz insan gücüdür. Söz konusu ögenin işletmenin gerçek gereksinmesini karşılayacak düzeyde ve yetenekte bulunması ve bunlar arasında en yararlı olanların seçilmesi insan kaynakları yönetiminde başlı başına önemli bir konu ya da sorun olarak değerlendirilir. Önemli olan boşalan pozisyonlara eleman almak değil, “doğru işe doğru adam” bulmaktır. [1]

Peki, doğru insan nereden bulunacak? Doğru insanı; neden, nereden, ne zaman, nasıl bulacağız? Hafiye gibi peşine mi düşelim aradığımız “doğru insanı”; yoksa, zamanı gelince o mu bizi bulur?

İsternesiz, soruların ilkine cevap vermeyle başlayalım. “Doğru insanı, neden bulmalıyız?”

Her şirketin temel kuruluş amaçlarından biridir kâr etmektir. Kâr etmek içinde, para kazanmak; para kazanmak için de ürün veya hizmetleri satmamış gerekmektedir. Satış yapabilmek için de; bu işi iyi yapan satışçılara, bu satışçılara destek verecek ekiplere ihtiyaç duyulur. Firmayı, takım halinde başarıya götürecek, kâr ettirip, para kazandıracak işte bu ekiplerdir. Firmamız görev alacak bu ekiplerde yer alacak kişiler doğru kişiler olmalıdır ki, başarılı olalım. Ancak, İşini bilen, severek yapan, işin gerektirdiği yetkinliklere sahip “doğru insanlarla”, doğru yolda ilerlenebilir.

 Sıra; “doğru insanı” nereden bulacağımıza geldi. Nerede bu aradığımız “doğru kişi”?

Tüm insan kaynakları yönetimi kaynak kitapları; şirketin aradığı personel ihtiyacının, şirket içindeki mevcut personelden veya dış kaynaklardan bulunabileceğinden bahsederler. Firmalar; ihtiyaç duyduğu kadroları mevcut çalışanlardan, terfi ve nakillerle sağlayabilirler. Kurum için terfi ve nakiller, kurum çalışanlarının, moral, motivasyon arttırdığı gibi, kurumu iyi bildiklerinden dolayı başarı oranları daha yüksek olacağından daha isabetli bir tercih olacaktır. [2] Ancak, isabetli bir tayin ve nakil yapabilmek için de; mevcut çalışanların “doğru insanlar” olması gerekmektedir. Ortalama yetenekleri olan insanları işe almak, kaybedilen fırsatlardan çok daha fazla zarara yol açıyor. [3]Yani, zamanında geçici olarak istihdam edilen veya, “hele şu kadroyu şimdilik dolduralım da, Allah Kerim’dir. Daha iyisini, daha sonra buluruz” veya “ne yapalım, ancak bunu bulabildik” düşüncesiyle işe alınıp, yapılan eğitim ve gelişim faaliyetleriyle bile istenen seviyeye gelemeyen “yanlış insanlar”la, içten atama yapılsa bile iyi bir sonuç vermeyecektir. Böyle bir atamanın yapılmaması daha isabetli olacaktır.

Gelelim, dış kaynaklardan personel ihtiyacının karşılanmasına. Acaba, kurum dışından “doğru insan” nereden bulunur? Bu sorunun cevabı “hangi segmentte birini arıyorsan, aradığın ordadır” olacaktır. Öncelikle, kendine bir aday havuzu yapmalısın. Bu havuzu kısımlara böl. “Üst düzey yönetici havuzu, yetenek havuzu, y kuşağı havuzu gibi… Şimdi sıra, oltanı atıp, havuzları balıkla doldurmaya geldi. Havuzlar dolmalı ki; oltaya takılmalarını beklemek yerine, ihtiyacın olduğunda, havuzdakini kullanabilesin.

Hani şu ele, avuca sığmayan Y kuşağını mı arıyorsun? Aradığını sosyal medya’da kolay bulursun. Y kuşağı sosyal medyayı çok mu, çok sever. Önce facebook, twitter, google+ gibi sosyal paylaşım sitelerinde sayfaların olmalı. Gerek mevcut çalışanlarını, gerekse potansiyel y kuşağı çalışanlarını bu sayfalara çekmeli, yarışmalar düzenleyip, vereceğin küçük hediyelerle şirket markanı cazip hale getirmelisin. Bunu yapacak kişileri insan kaynakları departmanında istihdam edip, veya mevcut çalışanlara eğitimler aldırarak, sosyal medyada güçlenmelisin. O zaman aradığın genç nesil ayağına gelecektir. Kısaca anlayacağın; sosyal medya’dan yararlanmanın yolu, sosyal medya kurdu olmaktan geçiyor. [4]

Tecrübeli, işin kurdu, orta düzey ve/veya üst düzey yönetici mi arıyorsun? Head Hunterlar (beyin avcıları) sana onları kolay bulacaktır. Birçok istihdam bürosunun “kafa avcıları”, istediğin üst düzey veya orta kademe yöneticileri bulmak için, piyasayı alt-üst ederek, sana istediğin “kafayı” getirip, önüne atacaktır. Ama, bunun için kesenin ağzını açmaya hazır mısın? Çünkü, bu kafaları şirketine çekebilmek, o kadar da ucuz değil. Ancak, head hunterlerla çalışırken, karşı firmanın yapısını bozabileceğini, etik değerlere zarar verebileceğini de unutmamalısın. [5]“Çok param yok!” diyorsan, sosyal medya yine imdadı yetişiyor. Linked-in gibi iş dünyasının çokça kullandığı paylaşım sitelerine üye ol. Belki, aradığın beyinler orada bir yerde gizlidir. Ne dersin?

Yetenekli, becerikli; seni uçurup, rakiplerinin önüne atacak çalışanlar mı arıyorsun? Yetenekli çalışanlara litaratürde “Mor Sincap” deniyor. Bunları elde etmek kolay değil? Mor sincapları kendine çekebilmen için, elinde en kaliteli cevizin, fıstığın olmalı. Onlara iyi kariyer fırsatları, iyileştirilmiş sosyal haklar (yan ödemeler, prim, ikramiye, kreş, özel sigorta vb.) sunmalısın.[6] Peki, mor sincapları nerede bulacağız? Dernekler, üniversitelerin kariyer merkezleri, özel istihdam büroları senin emrinde… Eskiler “deli, deliyi bulurmuş” derlerdi. Günümüzde ise; yetenekli, başarılı, becerikli çalışanlar fikirleri, buluşlarını, yaptıklarını veya projeleri birbirleriyle paylayış, beyin fırtınaları yapmak için kendilerine uygun derneklerde buluşuyorlar. Buralara üye olmalı, birbirlerine gönderdikleri e-postaları okumalı, zamanı geldiğinde onları firmana davet etmelisin.

Yeri gelmişken; özel istihdam büroların İ.K.cıların dostu, önemli yardımcımızdır. Türkiye İş ve İşçi Bulma kurumuna bağlı bu kurumlar, doğru insanı bulmamızda bazen zorlanmaktadırlar. İşe alma, istihdam ve işe alım destek hizmetleri 16 milyar dolarlık bir sektör ancak ABD işverenlerinin yüzde 52'si kilit pozisyonları doldurma konusunda zorluk yaşadığını bildiriyor. [7] Doğru istihtam bürolarıyla çalışma, insan kaynakları profesyonellerinin işini oldukça kolaylaştırmaktadır. Sadece, sahip oldukları havuzu açıp, bunun üzerinden para kazanmaktan ziyade, sahip oldukları CV havuzunu sürekli güncelleyerek, “doğru insanı” bulmalarında destek olan istihdam büroları tercih edilmekte ve sektörde tavsiye edilmektedir. Firmaların ne tam olarak bu firmalara bel bağlamaları doğrudur, ne de bu firmaları faydasız bulmaları. Bundan dolayı, her firmanın, istihdam bürolarına alternatif temin kaynaklarını zenginleştirmesi, kendi istihdam havuzunu oluşturması, istihdam bürolarının yetersizliğini dışa bağımlılığı azaltacaktır.

Sıra geldi; “doğru insanı”, ne zaman bulacağımıza… Firmamızın ihtiyacı olan, doğru insanı bulmanın doğru zamanı ne zamandır?

Doğru zamanı bulmak, doğru mevsimde avcılık yapmaya benzer. İstediğiniz zaman; hamsi, lüfer, palamut avlayamayacağınız gibi, ihtiyacınız olan her insanı da, bulunduğunuz zaman diliminde bulamayabilirsiniz. Özellikle, iş arayanların bile biraz mola verip dinlendiği yaz mevsiminde “doğru insanı” aramak, balıksız göle olta atmak gibidir. Bayram arifeleri, bayram ve yılbaşı öncesi, genel veya yerel seçim önceleri de bu zaman dilim içindedir. Ayrıca; öğrencilerin yoğun çalışma dönemleri olan vize, final haftalarında onları görüşmeye çağırmak ta doğru olmaz. Bu rağmen; istihdamın yoğun arttığı zaman dilimleri de vardır. Yaz tatilinin bittiği Eylül ve Ekim ayları, bayramları tatillerinin sonraları, bahar mevsiminin gelmesiyle insanlar yeni iş arayışlarını start verirler. Bu zaman dilimleri, “doğru insanı” bulmak için ideal zamanlardır. Kısaca; yoğunluğun olduğu zaman dilimleri, istihdam için sıkıntılı, her sıkıntılı zaman sonrasındaki geniş zaman dilimleri ise istihdamın canlandığı, iş arayışlarının başladığı uygun zaman dilimleridir.

Görüldüğü gibi, “doğru insanı” bulmak kolay değildir. Ancak şu da unutulmamalıdır ki; doğru insanı bulacak kişinin de “doğru insan” olması gerekmektedir.[8] İ.K. Departmanlarını iyi yapılandırmamış firmalar, uzun personel bulma süreleri ve maliyetleriyle bunun bedelini ağır öderler.

Tüm firmaların “doğru insanı”, “doğru insanla” bulup, “doğru zaman, zemin ve şartlarda” bulmaları temenniyle, tüm İ.K.cı arkadaşlara başarılar diliyoruz.

Serdar DUMANSIZ (İnsan Kaynakları Uzmanı)

---

[1] Prof.Dr.Zeyyat Sabuncuoğlu, Uygulamalı İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları

[2] Prof.Dr.Ahmet Cevat Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi / İ.K.P. ve İşgören Seçimi, Beta Yayınları

[3] Nathaniel Koloc, Harvard Business Review http://www.hbrturkiye.com/blog/insan-kaynaklari/ise-basvuran-adaylarin-aslinda-istedigi-anlaml-is

[4] http://hazarcandanwilson-ik.blogspot.com.tr/2013/10/sosyal-medya-ve-ik-artk-barssn.html

[5] Nesrin KOÇASLAN, İnfomag Dergisi, Eylül 2012, http://www.myfikirler.org/ust-duzey-yoneticiler-nasil-is-bulur.html

[6] Lance Haun, Mükemmel Adayı İşe Almayın, Harvard Business Review http://www.hbrturkiye.com/blog/insan-kaynaklari/mukemmel-adayi-ise-almayin

[7] Nathaniel Koloc, İş Başvuran Adayların Aslında İstediği: Anlamlı İş, Harvard Business Review, http://www.hbrturkiye.com/blog/insan-kaynaklari/ise-basvuran-adaylarin-aslinda-istedigi-anlaml-is

 [8] Lance Haun, Mükemmel Adayı İşe Almayın, Harvard Business Review http://www.hbrturkiye.com/blog/insan-kaynaklari/mukemmel-adayi-ise-almayin

HANGİ İŞİ YAPMAK SİZİ HEYECANLANDIRIR?

Bahar geliyor. Baharın gelmesiyle birlikte bir mevsim daha gelir. “Üniversitelerde Kariyer Günleri” Stantlar açılır. Firmalar davet edilir. Son sınıf öğrencileriyle, firmaların buluşma yeridir “Kariyer Günleri”. Firmalar; en zeki, en iyi, en becerikli öğrencileri firmalarında görmek için yarışıp dururlar. Firmalarına davet ederler bu genç yetenekleri. Mülakat yaparlar, soru sorarlar. İşte, genç yeteneklere sordukları sorulardan biri “Hangi işi yapmak sizi heyecanlandırır?”  Bu soru, bir çok üniversite öğrencisi tarafından sevilmez. Neden mi? Türkiye’deki bir çok öğrenci, beşinci tercihinin altındaki üniversiteye girmiştir, açıkta kalmamak için. Bazıları da; ya annesinin, ya da babasının baskısıyla okumuştur o bölümü. Çoğu, kendi yeteneklerini, becerilerini bilmez bile. Yanlış bir tercihde dört yıl boşa gittiğini; yanlış bir mesleğin, kırk yıllık ızdırap olduğunu çok duymuşlardır ama; okumuşlardır bir kere sevmedikleri bölümü, elden ne gelir ki? 
Çok şey gelir aslında. Önce kişinin kendisini tanıması gerekir. Ben kimim? Yeteneklerim nelerdir? Artı yönlerim ve eksi yönlerim, yapmak istediğim meslekle ne kadar ilişkili? Hangi mesleğe daha yatkınım? Kısaca; hangi işi yapmak beni heyecanlandırır? 
Peki bu önemli mi? Yani; bir insan, çalışırken heyecan duymalı mıdır? Heyecan da nereden çıktı? Yap, gitsin! Etrafımızda böyle yapanları yıllarca görmedik mi? Okulda öğretmenlik yapıp, öğrenci sesinden nefret eden öğretmenleri, doktorluk yapıp, yaptığı meslekten iğrenen doktorları, görmedi mi bu millet? Bundan dolayı çıkmıyor mu toplumdaki arızalar? Sakat kalan çocuklar, adalet bilmeyen bireyler, eşini döven erkekler; yanlış eğitim, yanlış tedavi, yanlış adaletin sonucu değiller midir?

Heyecan; yapılan işe değer katar, anlam katar, aşk katar, yeni boyut katar. İnsan, kendi yapabileceklerini, karakterini, yeteneklerini bildikçe, o işte heyecan duyacaktır. Heyecansız iş, sadece yapılmak için yapılır. Ne yapana, ne de yapılana faydası, etkisi olur mu? 
Bu nedenle: insan kaynakları uzmanlarının vazifesi, sadece doğru işe, doğru adayı seçmek değil, adaylara doğruyu da göstermektir. Doğruyu göstermek; adaylara "CV Yazma", "Mülakat Teknikleri" eğitimleri yanında "Kendini Tanıma", "Kişilik Motifleri" eğitimlerini de verip, onlara ayna tutarak, yardımcı olmaktır.

Son söz; bu dünyaya değer katacaklar, işini severek yapanlar olacaktır. İşini sevmek te, kendini bilmekle...

Serdar Dumansız, 2013, İstanbul

YARARLANILAN KAYNAKLAR:

Salih Keskin, “İnovasyon Nasıl Yapılır?”, Mavi Yayın
Salim Çam, İşletmelerde Kaynakları Planlaması, Hayat Yayınları

İ.K.’DA İNOVASYON OLUR MU?

Mülakat tekniklerinde inovasyon, "Yarışmalı Mülakat"

     İnovasyon nedir? 
     İnovasyon, yeni fikirlerin ticari bir yarara dönüştürülmesi sürecidir. Yani yaratıcılığın, ticari ustalıkla birleştirilmesi'dir. Dünyaca ünlü yönetim bilimci Peter Drucker inovasyonun tanımını, "verimlilikte yeni bir boyut yaratan değişim” şeklinde yapmaktadır. Kısaca "İnovasyon; farklılaşmak için fark yaratmak, fark yaratmak için farklı bakmaktır.” (1) 

     İnsan Kaynakları departmanlarında inovasyon yapılabilir mi?

     21. yüzyıl, Y kuşağının çağı. Y kuşağını anlayabilmek, verimli sağlayabilmek, elde tutabilmek için insan kaynakları departmanlarının, inovatif (inovasyona açık) kişilerden oluşması gerekmektedir. Artık çalışanlar, her yerde gördükleri; klasik, alışagelmiş, sıradan İ.K. uygulamaları yerine, hayal güçlerini zorlayacak, sürekli yenilik yapabilecekleri, teknolojiye uygun İ.K. uygulamalarını tercih etmekteler.

     İ.K.'da inovasyon nasıl yapılmalı?

    Yani, İ.K. departmanları işe alacağı personeli yönetme değil, "Y jenerasyona nasıl ayak uydururuzu" düşünmelidir. (2) Ülkemizde, bu uygulamalara örnek olarak Kuvet Türk’ü verebiliriz. Kuveyt Türk’tee inovasyonun şirket kültür haline gelmesinde insan kaynakları yönetiminin öneminin çok olduğu söyleyen İnsan Kaynaklarından sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Dr.Ahmet Albayrak; "inovasyonun şirkette oturabilmesi için işe alınan her personele uygulanan oryantasyon eğitimlerinde inovasyon çalışmalarının banka kültürlerinin ayrılmaz bir parçası olduğunu" vurgulanmaktadır. İnovasyonun ne demek olduğu, bankalarına ne gibi faydalar sağlayacağı konularında tanıtıcı ve bilgilendirici seminerler düzenleyerek, bu semirelerde, iletişimin güçlenmesi, kuruma bağlılığın arttırılması, süreçlerin iyileştirilmesi, kurum beyinlerinin seri olarak bağlanması, yeni ürünlerin keşfedilmesi, çalışanların yönetime katılması konularına değinilmiş. Bunların bir meyvesi olan Sağlam Fikir Platformu’nu oluşturulmasıyla birlikte ödül politikası değişmiş, tüm çalışanlar için şeffaf bir ödül sistemi oluşturulmuş. Bu platforma gönderilen 2000 öneriden 56, adedi ödünlendirilmiş. Platforma gönderilmiş ve projeye dönüşen bir fikir 50 gr. altınla ödünlendirilmiş. Ayrıca, Kuveyt Türk, müşterilerin de önerilerini gönderebileceği, acikinovasyon.com adında bir web sitesi oluşturmuşturarak, novasyon çalışmalarını genişletilmiş. 

     Kuveyt Türk'ü, yaptığı inovatif uygulama için tebrik ediyoruz. Umarız, tüm firmalar bu tarz uygulamaları bünyelerinde geliştirir ve uygularlar. 

  Serdar Dumansız © 2013

(1)     Salih Keskin, “İnovasyon Nasıl Yapılır?”, Mavi Yayın

(2)     http://www.kurumsalhaberler.com/egitisim/bultenler/inovatif-ik-uygulamalari-y-ve-z-kusaklarinda/

(3)     http://www.acikinovasyon.com/icerik/744/inovasyonda-basarinin-sirri-beyinleri-seri-baglamak.html

ÇALIŞMA ORTAMININ İŞ VERİMLİLİĞİNE ETKİLERİ

Şirketlerde insan kaynakları uzmanlarının görevlerinden biri de, şirket çalışanlarının motivasyonunu arttırmaktır. Çalışanın motivasyonu neden önemlidir? Eğer,insanların odaklanması, işini sevmesi ve yeterince gayret göstermesi sağlanırsa birçok organizasyonunun verimliliği ve başarısı yükselecektir. (1)
İş verimini arttıran en önemli unsurlardan biri de çalışma mekanıdır. Çalışma mekanı denince akla şu sorular geliyor, ister istemez. Ofis'de çalışmak neden zordur? Ofis ortamı neden sıkıcıdır? Çalışma ortamı, daha zevkli hale gelebilir mi? İşte; bu soruların cevabını bulanlardan, bir-kaç örnek:
ABD'nin Pennsylvania eyaletinde, "Inventionland" adlı ofiste çalışanlar bir yandan işlerini yürütürleken, öbür yandan; içinde yapay havuzlar, gemi maketleri bulanan bir ofiste çalışmaktalar. Bu çılgın ofisin kurucusu ve şirketin CEO'su George Davison, 2006'dan bugüne kadar şirketin verimliliğinin büyük ölçüde arttığını söylemiş. (2)
Dünyanın önde gelen bilişim firmalarından Google'da da durum farklı değil. Google'ın Amerika'daki ofisinden içeri girdiğinizde, buranın bir ofis olduğuna inanmanız gerçekten çok güç. Bilardo masası, playstation köşesi, oturduğunuz evdeki odanızdan farksız çalışma mekanları, sizi hemen cezbediyor. (3)
Başka bir örnekte Türkiye'den. Terminaller için inovatif sistemler tasarlayan TAV Bilişim ekibi, kendileri tasarladıkları ofis ortamında çalışmaktalar. Ofiste; satraç, bilgisayar oyunu ve sohbet köşeleri bulunmakta. Şirket Genel Müdürü Binnur Güleryüz Onaran; tasarladıkları bu ofis sayesinde çalışanların daha fazla bilgi paylaşımında bulunarak, daha fazla yenilikçi fikirler geliştirebildiklerini söylüyor. (4)
Yukarıdaki örnekler bakıp, "ofisimizi değiştiremeyiz" diyorsanız, işte size farklı bir alternaif: "Ofis-Kafe". İlk defa Arjantin'de başlayan bu sistemde, saatlik veya günlük olarak kiralanabilen, İstanbul'un en işlek yerinde bulunan bu kafelere giderseniz; sınırsız çay, kahve gibi ikramlardan yararlanabiliyorsuz. Ayrıca, işinizle ilgili internet, fotokopi, kırtasiye malzemeleri gibi tüm ekipmanları da bulabileğiniz bir ortam sunuluyor sizlere. Bu mekanda özel görüşme odaları, toplantı salonları da var. Üstelik, çalışmaktan canınız sıkılırsa, atlayıp biraz gezinti yapacağınız bisikletler bile var. (5)
Özetle; çalışma ortamını çalışanların daha verimli çalışabilmesi için dizayn eden veya bu ortamı hazırlayan şirketlerin ortak üç noktası var:
1- Çalışma alanının, rahat ve eğlenceli hale getirerek çalışanların motivasyonunun artması,
2- Rahat ve eğlenceli bir ortamın takım çalışmasını tetiklemesi ve yenilikçi fikirlerin ortaya çıkması,
3- Verimliliğin arttığı şirkette kazancın ve kârlılığın artması.
Çalışma ortamınızın; hayalinizdeki ortama dönüşmesi dileğiyle...

Serdar Dumansız / 13/3/2013 / İstanbul

Yararlanılan Kaynaklar:

(1) İsmet Barutçugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (s.371), Kariyer Yayınları
(2) http://www.sabah.com.tr/Dunya/2011/07/09/disneyland-gibi-ofis-ortami-kr-ettirdi
(3) http://www.tavnewsport.com/TAV_1167/(4) http://www.myzurna.net/2012-google-ofis-ortami-goruntuleri-google%E2%80%99in-calisma-ofisi-fotograflari
(5) http://www.radikal.com.tr/Radikal.aspx?aType=RadikalDetayV3&ArticleID=1103954&CategoryID=80

SIKICI ŞİRKET TOPLANTILARI ve OSMANLIDA TOPLANTI ADABI

  

    Sıkıcıdır şirket toplantıları. Uzun sürer. Gündem dışı konulara girilir. Peki, şirket toplantıların zevkli hâle getirmek mümkün mü?

   "Zaman Yönetimi" eğitimlerinde, toplantı yaparken uyulması gereken konular uzun uzun anlatılır. Toplantının başlangış ve bitiş saatinin belli olmasından, gündem maddelerine göre toplantının yürütülmesine kadar ayrıntılardan bahsedilir bu eğitimlerde.

   Konuyu araştırırken, 600 yıl hüküm sürmüş, Osmanlı İmparatorluğunun en önemli karar mekanizması olan, "Divan-ı Hümayun" dikkatimizi çekti. Gördük ki toplantıları zevkli hale getirmek, bu kadar da kolay değilmiş. Acaba, bir dönem dünyanın yönetildiği Divan-ı Hümayun’da toplantılar nasıl oluyordu? Gördük ki; görüşmelerin düzenli biçimde yapılması için Divan’ın ilk döneminde son derece sert disiplin kuralları uygulanıyormuş.(1) İşte; Divan-ı Hümayun’daki toplantı kuralları:

• Divan-ı Hümayun toplantılarında, belirli hareketlerle herkes yerine otururdu. Kur’an- Kerim’den Fetih Suresi okunduktan sonra, Kapukulu Askerleri, Divan Üyelerine akide şekeri ikram ederlerdi.
• Divan üyelerinden hiç biri toplantı sırasında yerini terk edemezdi.
• Divan üyeleri, toplantıya geç geldikleri veya gelmediklerinde azledilirlerdi. 1650 yılında Anadolu Kadıaskeri olan Hocazade Efendi, Divan-ı Hümayun toplantılarına geç geldiği için, rahatsızlığa sebep olduğu gerekçesiyle görevinden azledilmişti. Hastalık gibi önemli bir mazaret nedeniyle de olsa Divan’a gelmeyen Lâm Ali Çelebi görevinden azledilmiştir.
• Divan toplantılarının disiplini büyük ölçüde başkana aittir. Toplantı başkanlığını Vezir-i Azam, o seferde olduğu zaman kıdemli vezir başkanlık ederdi. Osmanlı Padişahı toplantıya katılmaz, odayı yukarıdan gören bir penceden (Adalet Kulesi'ndeki kafesten) toplantıyı seyrederdi.
• Önemli görevlere yapılacak atamalarda Divan-ı Hümayun uzun tartışmalardan sonra karar verilirdi. Örneğin; Lâla Mustafa Paşa’nın telhisi.
• Görüşmeler sırasında, devletin örfi kanunlarını çok iyi bilen bir nişancı bulunur, gerekirse üyeleri ikaz eder, düşünceleri varılacak karara etkili olurdu.
• Özellikle dış işlerin tartışması oldukça özgür yapılırdı. Çeşitli görüşler ortaya atılırdı. Bazı durumlarda yedi vezir tarafından, yedi farklı görüş ileri sunulurdu.
• Kusuru görülen devlet adamları sorguya çekilerek, hemen gereken işlem kurul önünde uygulanırdı.
• Toplantı esnasında, yakışıksız önerilerde bulunanlar Divan-ı Hümayın önünde azarlanmaktaydı.
• Pek çok devlet işi, kurulda görüşülüp karara bağlanırdı. Olağan, güncel ve önemsiz pek çok işin özellikle vezir-i azam tarafından karara bağlandığı da görülmüştür.
• Toplantı sabah namazından sonra başlar, öğle namazına doğru biterdi. Öğle yemeği yenir ve toplantıya son verilirdi.(2)

     Kavga Çıkarana Asla Acınmazdı

1544 yılının Mart ayında, Divan-ı Hümayun'da yapılan bir toplantı sırasında, doksanlık hadım olan Sadrazam Süleyman Paşa ile ikinci vezir Deli Hüsrev Paşa bir konuda tartışırlar. Cesaretiyle gurur duyan Hüsrev Paşa, dayanamayıp Süleyman Paşa'ya kılıcını çeker. Bu sırada, toplantıyı Adalet Kulesi'nden, kafesin arkasından seyreden Kanuni Sultan Süleyman, kavgaya hemen müdahale ettirir. İki veziri de görevlerinden azlettirilir. O sıralarda üçüncü vezir olan Rüstem Paşayı sadrazamlığa atar.(3) Bu hadiseden sonra, hiç kimse Divan-ı Hümayun toplantısında başkasıyla kavga etmeye, kılıç çekmeye yeltenemez.

     Görülüyor ki; toplantılar, tarihin her devrinde, yoğun, ciddi ve disiplinli geçmiş. Özellikle de Osmanlı İmparatorluğunda; gereksiz toplantılar yapılmaz, toplantılar zamanında başlar ve zamanında bitermiş. İşte başarının sırrı; "etkili toplantı" yapabilmekte. 

    Osmanlı'da böyleydi toplantılar. Ya sizde nasıl? 

Not: Karikatür espiri fikrini veren İsmail Arıöz Bey'e teşekkür ederiz.

Yararlanılan Kaynaklar:

(1)     Osmanlı Sarayında Hayat İlber Ortaylı, Yitik Hazine Yayınları

(2)     Divan-ı Hümayun, Ahmet Mumcu, Phoenix Yayınları
(3)  Radovan Samarcic, Fransızcadan çeviren Meral Gaspıralı, "Dünyayı Avuçlarında Tutan Adam, Sokullu Mehmet Paşa", Sabah Kitapları, İstanbul 1996, Sayfa 3,4

Serdar DUMANSIZ

HANGİSİ KOLAY? İNSANI MI? YOKSA, ASLANI MI EĞİTMEK?

Geçenlerde, bir Hint yapımı olan Three Idiot (Üç Ahmak) filmini izledim. Orada geçen bir cümle beni oldukça düşündürdü. “Bir aslan bile, kırbaç korkusuyla sandalyeye oturmayı öğrenir. Ama, biz buna - aslana iyi eğitilmiş - diyoruz, - iyi eğitim almış -  demiyoruz.” Bunlara düşünürken, aklıma birden “acaba” dedim, bir insan kaynakları uzmanı, bir sirkte çalışsaydı, neler yapardı? Sonra, hayal kurmaya devam ettim.

Zamanın birinde, bir ülkede, bir İ.K. uzmanı, çalışmak için bir sirke başvurur. İşe alınır, alınmaz çalışmalara başlar. Önce, “personel başvuru formu” oluşturur. Norm kadroları çıkarır. İhtiyaç olan boş kadroları doldurmak için, iş ilanları verir. Mülakatlar yapar. Uygun adayları, uygun kadrolara yerleştirir. Sıra, personelin eğitimine gelmiştir. Tüm personelin, eğitim ihtiyacını analiz eder. Onlara “eğitim ihtiyaç analizi” uygular. Çıkan sonuçlara göre eğitim ihtiyacını tespit ettikten sonra, iç ve dış eğitmenleri belirler. Ve eğitimleri başlatır.

Ancak, dikkatini bir şey çeker. Sirkte, sadece insanlar yoktur. O sirkin birer ferdi olan, sirkin olmazsa olmaz üyeleri, sirk hayvanları da vardır. “Onların da eğitime ihtiyacı var” diye düşünür. “Ama, eğitim ihtiyaç analizi yapmadan, bu iş olmaz” der kendi kendine. Doğru ya, ya yanlış eğitim alıyorlarsa. “Ayrıca, aldıkları eğitime göre, kariyerlerini de planlamak lazım” diye düşünür. Aklına yatar ve çalışmalara başlar. Elinde ihtiyaç analiz formuyla, soluğu aslan terbiyecisinin yanında alır. Aslan terbiyecisi merakla sorar.

“Hayırdır! Sizi buraya getiren nedir?”

“Eğitim ihtiyaç analizi yapacağım. Bana yardımcı olur musunuz?”

“Tabi” der aslan terbiyecisi, “ben de uzun zamandır eğitim almamıştım”.

“Sanırım yanlış anlaşıldı.” der İ.K. Uzmanı, “Ben, aslanlar için gelmiştim.”

“Nasıl? Anlamadım!” der aslan terbiyecisi.

“Anlatayım” der İ.K. uzmanı. “Aslanların hangi eğitime ihtiyaçları olduğunu tespit etmem gerekiyor. Buna göre de eğitimlerini planlayacağım. Eğitimler, bu plana göre gerçekleşecek. Sonra da performanslarını ölçüp, düşük olanları işten çıkarıp, yerine daha iyilerini alacağız”.

Aslan terbiyecisi önce şaşırır. Gülmek ister, ama kendini tutar. Sonra, başlar konuşmaya “Bakın sayın insan kaynakları uzmanı! Aslanlar, insanlara benzemez. Bir aslanı, kırbaç korkusuyla sandalyeye oturmayı öğretebilirsiniz. Ama, bir insanı; korkuyla, baskıyla, zorla hiç bir şey yaptıramazsınız. İnsan, düşünür. Mukayese eder. Ayrıca, duyguları vardır. Zorlamadan; zorbalıktan hoşlanmaz. Bir aslan ise; kırbaçtan anlar, sertlikten anlar. Yumuşaklık gösterirsen, o sana hükmetmeye başlar. Korktuğunu hissettiğinde sana saldırır. Ama insan öyle mi? İnsanın, hareket kaynağı sevgidir. Sevgi, her kapıyı açar. İnsanı eğitirken, eğitimi sevdirmeniz, yeni şeyler öğreneceğini onlara anlatmanız, iştahlarını kabartmanız gerekir. Bir yemek iştahsız yenmez. Susamadan, su içilmez. İşini bilen, işini sever. Severek işini yapan, o işi en güzel şekilde yapar ve işine değer katar. Bu yüzden; biz aslana - iyi eğitilmiş - diyoruz. - İyi eğitim almış - demiyoruz.”

İ.K. uzmanı, aslan terbiyecisine ne diyeceğini bilemedi. Sustu.

“Çok haklınız! Bana iyi bir ders verdiniz” diyerek yanından uzaklaştı.

Hayalimdeki sahne, birden sona ermişti. Uzun uzun düşündüm. Bu arada çayımda soğumuştu. Soğuk çaydan aldığım yudum, içimi burkarken, kendi kendime şöyle söylendim. “Acaba, çalıştığımız firmalarda, bizler de, şirket içi eğitimlerde aynı hatalara düşüyor muyuz?” Umarım, düşmüyoruzdur. Ne dersiniz?

Serdar DUMANSIZ